یاذگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده مفاهیم مترادفی ندارند. یادگیری سازمانی به مفهوم یادگیری افراد و گروه های درون سازمان و سازمان یادگیرنده به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی می باشد. بنابراین باید میان یادگیری سازمانی به مفهوم افراد و گروه های درون سازمان و سازمان یادگیرنده به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی تفاوت قائل شد.
تسانگ (1997) بیان می کند که تحقیقاتی که تاکنون انجام شده بر دو مورد متمرکز بوده اند:
اول اینکه چگونه سازمان ها باید یاد بگیرند و یادگیری را تسهیل کنند.
دوم اینکه شرکت ها واقعا چگونه یاد می گیرند. بنابراین او سازمان یادگیرنده را یک ایده آل و یادگیری سازمانی را یک چشم انداز می داند. سازمان ها برای بقا باید یاد بگیرند (یادگیری سازمانی) اما آنها نیاز ندارند سازمان یادگیرنده باشند. ایده آل چیزی شبیه دست نیافتنی است، اما چیزی که بدون تلاش رخ دهد، دست نیافتنی است. علاوه بر این، سازمان یادگیرنده ایده آل در حال حاضر ناشناخته است، در حالی که یادگیری سازمانی شناخته شده است و در نهایت اینکه یادگیری سازمانی بیشتر آکادمیک است، در حالی که سازمان یادگیرنده، عمل گراست (بیک زاد و و فتحی بنابی، 1391).
سطوح یادگیری سازمانی از دیدگاه پیتر سنگه :
سنگه سه نوع یادگیری سازمانی و به تعبیر دیگر سه سطح یادگیری را بیان کرده است.
- یادگیری تک حلقه ای
یادگیری تک حلقه ای زمانی اتفاق می افتد که در بستر هدف ها و سیاست های جاری سازمان، خطاها کشف و اصلاح شوند. یادگیری تک حلقه ای همان یادگیری انطباقی است. این نوع یادگیری از مشکلات بنیادین چشم پوشی می کند و اهداف، استراتژی ها و ارزش ها را صحیح کرده و سعی در حفظ وضع موجود می کند. در نهایت افراد و سازمان ها یاد می گیرند که چگونه وضع موجود و استانداردهای پذیرفته شده را حفظ و با شرایط خود تطبیق دهند (رحیمی و همکاران، 1390).
- یادگیری دو حلقه ای
یادگیری دو حلقه ای زمانی اتفاق می افتد که سازمان خطاها را کشف و اصلاح کند و هنجارها، رویه ها، سیاست ها و هدف های موجود را زیر سوال برده و به اصلاح آنها بپردازند. سنگه (1990) از یادگیری دو حلقه ای تحت عنوان یادگیری مولد نام برد. (سبحانی نژاد و همکاران، 1385).
- یادگیری سه حلقه ای
زمانی اتفاق می افتد که سازمان ها یاد بگیرند که چگونه یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای را اجرا کنند (رحیمی و همکاران، 1390). به عبارت دیگر یادگیری سه حلقه ای، توانایی یادگرفتن درباره یادگیری است (سبحانی نژاد و همکاران، 1385).
عناصر اصلی یادگیری از دیدگاه پیترسنگه :
سنگه این چهار عنصر را در قالب حلقه های یادگیری فردی، تیمی و سازمانی به کار می گیرد:
1- اقدام: انجام یک وظیفه در قالب چارچوب تجزیه
2- بازتاب: مشاهده گر اعمال و افکار خود بودن، کالبد شکافی کارهای انجام شده
3- ارتباط: خلق ایده ها برای اقدام و سامان دهی آنها در قالب های جدید
4- تصمیم: تدوین رویه برای انتخاب رویکرد مناسب از میان احتمالات تولید شده در مرحله ارتباط (رحیمی و همکاران، 1390).
مراحل یادگیری سازمانی از دیدگاه گاروین :
گاروین نیز یادگیری سازمانی را فرآیند گذر از سه مرحله زیر می داند:
1- مرحله شناختی: در این مرحله، اعضای سازمان در برابر ایده های جدید قرار می گیرند، دانش خود را گسترش می دهند و تفکری متفاوت را آغاز می کنند.
2- مرحله رفتاری: در این مرحله، کارکنان و اعضای سازمان سعی در تغییر رفتارهای شان دارند.
3- مرحله پیشرفت عملکرد: در این مرحله، تغییر در رفتارها باعث پیشرفت های قابل سنجش در نتایج می شود، نظیر کیفیت برتر، توزیع بهتر، سهم بازار بیشتر و. . . در اینجا مراحل شناختی و رفتاری مقدم بر مرحله پیشرفت عملکرد است. (بیک زاد و فتحی، 1391).
ابعاد یادگیری سازمانی از دیدگاه ویک و لئون :
براساس نظریه ویک و لئون، یادگیری سازمانی شامل پنج بعد است که عبارتند از:
1- رهبری با بینش: ایجاد یک سازمان یادگیرنده بدون وجود یک رهبر متعهد به یادگیری، عملی نیست. دنت (1382) از این ویژگی با عنوان رهبر اندیشمند یاد می کند. رابرت اسلاتر (1379) در این باره می گوید: مدیرانی پرورش دهید که با شما دیدگاه مشترک دارند. او یکی از کارهای رهبران را ایجاد همدلی و چشم انداز مشترک در سازمان می داند. به زعم سنگه، رهبران افرادی هستند که به خلق واقعیت های جدید کمک می کنند. وظیفه بنیادین و اساسی رهبری این است که شرایطی را ایجاد کنند تا در آن شرایط افراد بتوانند واقعیت های جدید را خلق کنند. رهبران در این سازمان ها طراح، معلم و تسهیلگر هستند، نه یک قهرمان اسطوره ای (رسته مقدم، 1384).
2- برنامه ریزی / ارزیابی: به باور ویک و لئون (1995) وجود برنامه هایی روشن و هماهنگ و ارزیابی این برنامه ها، دومین بعد مهم و ضروری سازمان یادگیرنده است. واقعیت این است که برنامه ریزی و طراحی نظام سنجش و ارزیابی اثربخش منجر به تحقق بینش سازمانی می شود. سازمان های یادگیرنده به شدت پیشرفت شان را اندازه گیری می کنند. آنها دارای برنامه های منسجم و یکپارچه هستند و از مشارکت اعضای سازمان در فرآیند برنامه ریزی استفاده می کنند (رسته مقدم، 1384).
3- اجرا: ویک و لئون (1995) معتقدند بدون عمل، همه ابعاد قبلی سازمان یادگیرنده تنها یک بازی ذهنی است زیرا تمام یادگیری ها و ایده های بکر چنانچه عملی نشوند، هیچ ارزشی ندارند. هدف از یادگیری درسازمان های یادگیرنده، به کار بردن آموخته ها در فعالیت ها و امور روزمره سازمان است.
4- خلاقیت: به زعم الوانی (1388) در سازمان های یادگیرنده نیاز به تفکر خلاق است و به ابداع و ابتکار اهمیت داده می شود و افراد مبتکر و خلاق مورد تشویق و حمایت قرار می گیرند. در این گونه سازمان ها، فرض بر این است که همه اعضای سازمان از خلاقیت و نوآوری سرشارند. از این رو هرگز درصدد مأنوس شدن با مشکلات نیستند (رسته مقدم، 1384).
5- کسب و انتشار اطلاعات: سازمان های یادگیرنده با در اختیار داشتن اطلاعات داخلی و خارجی میزان عدم اطمینان محیطی شان را کاهش می دهند. اطلاعات در این سازمان ها امری سری و محرمانه نیست، بلکه ماهیتی روان و پویا دارد. اطلاعات از طریق نظام های اطلاعاتی اثربخش مانند نظام اطلاعات مدیریت نظام های پشتیبان تصمیم گیری از درون و بیرون سازمان کسب، تعبیر و تفسیر می شود و متناسب با آن به محیط واکنش نشان داده می شود و به این طریق فرآیند یادگیری سازمانی امری مستمر و دائمی در این سازمان هاست (بیک زاد و فتحی، 1391).
ابعاد یادگیری سازمانی از دیدگاه نیفه :
1- چشم انداز مشترک: اهمیت چشم انداز مشترک برای تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده بسیارزیاد است. اول اینکه چشم انداز مشترک، تمرکز و انرژی برای یادگیری را فراهم می سازد، دوم اینکه، چشم انداز مشترک افراد را به عمل سوق می دهد. چشم انداز بیانگر آمال و رویاهای آنهاست و به آنها معنی می بخشد. سوم اینکه، کشش به سمت هدف مطلوب بالاتر با نیروی حاکم بر وضع موجود مقابله می کند. چشم انداز مشترک، هدف نهایی را ایجاد کرده و خطرپذیری و نوآوری را تشویق می کند. چهارم اینکه، ارزش ها و معانی مشترک، در تعیین نوع دانشی که سازمان ذخیره و منتقل می کند. مهم هستند (مارکورات، 2002).
چشم انداز مشترک توجه به اهداف مشترک را بر می انگیزد، همان گونه که آرمان فردی تصویری است در دل و روح انسان از آنچه مطلوب و منتهای آرزوهاست. چشم انداز مشترک پاسخ به این نیاز است که ما چه چیزی را می خواهیم خلق کنیم. آرمان مشترک تصویری است که با توسعه تصویر مشترک در مورد آینده مورد انتظارشان و راه های عملی رسیدن به این آینده، در گروه و سازمان خود نوعی تعهد ایجاد کنند.
آرمان نباید منفی باشد زیرا آرمان های منفی به ندرت قادر به ایجاد خلاقیت و نوآوری هستند. آرمان مشترک برای ایجاد سازمان فراگیر عنصری حیاتی است، زیرا انرژی لازم را برای فراگیران تامین می کند (رحیمی و همکاران، 1390).
2- فرهنگ یادگیری سازمانی: هنگامی که اعضای یک جامعه، سازمان یا گروه برای انطباق با محیط خارجی و حل مشکلات یکپارچگی داخلی تلاش می کنند، ناخودآگاه به یادگیری اقدام کرده اند. به این دلیل که از جهت نظریه پردازی یادگیری و حل مسائل نه تنها متفاوت نیستند، بلکه باید گفت که دیدگاه های متفاوت فرآیند اساسی یکسانی دارند (خانعلیزاده و همکاران، 1389).
3- کار و یادگیری گروهی: در کار و یادگیری گروهی تاکید بر اهمیت هم راستایی نیروها و کارکنان سازمان است تا از به هدر رفتن انرژی جلوگیری شود. یادگیری جمعی عبارت است از فرآیندی که طی آن ظرفیت اعضای گروه توسعه داده شده و به گونه ای همسو شود که نتایج حاصله از آن چیزی باشد که همگان واقعا طالب آن بوده اند (سبحانی نژاد و همکاران، 1385).
4- به اشتراک گذاشتن دانش: انتقال و توزیع دانش، انتقال سازمانی و فناورانه داده ها، اطلاعات و دانش را در بر می گیرد. ظرفیت سازمان برای جا به جایی دانش، بیانگر قابلیت انتقال و به اشتراک گذاشتن قدرت است که لازمه موفقیت شرکت نیز است. دانش باید به دقت و به سرعت در سراسر سازمان یا حوزه های شرکت توزیع شود (مارکورات، 2002)
5- تفکر سیستمی: نظامی است در درون افراد که باعث یکپارچگی قواعد و اجرای مختلف یک سازمان شده و آنها را در ساختارهای هماهنگ از مبانی نظری و عملی ترکیب می کند (سنگه، 1990). آلبرت انیشتین گفته است بدون تغییردر الگوی اندیشه، قادر نخواهیم بود مسائلی را که با الگوی امروز فکر خود ایجاد کرده ایم برطرف کنیم. نگرش سیستمی کمک می کند که الگوهای کلان (تصویر بزرگ) را ببینیم و توان ما را برای تغییر آن بهبود می بخشد. تفکر سیستمی روشی است برای روابط متعامل میان اجزا که رفتار کل را می سازند و نه یک زنجیره به هم متصل از اجزا را (رحیمی و همکاران، 1390).
6- توسعه شایستگی های کارکنان: شایستگی در ادبیات منابع انسانی، مجموعه ای است از دانش ها، مهارت ها و رفتارهای قابل سنجش و قابل مشاهده که در موفقیت یک شغل یا یک پست سهیم هستند. برای مدیریت منابع انسانی باید سطح دانش، اطلاعات، مهارت ها و قابلیت های کارکنان را ارتقا داد و در آنان شایستگی ایجاد کرد. توسعه منابع انسانی با آموزش های زیاد حاصل نمی شود، بلکه باید منابع انسانی به صورت برنامه ریزی شده و نظام مند عمل کنند. (خانعلیزاده و همکاران، 1389)
7- رهبری مشارکتی: پیامد رهبری مشارکتی، داشتن احساس مشارکت کارکنان است. نتیجه چنین کوششی آن است که کارکنان احساس می کنند به آنان نیاز دارند و وجودشان سودمند است. تحقیقات ثابت کرده است که مشارکت، مقاومت در مقابل تغییر را کاهش، تعهد به سازمان را افزایش و سطح فشار روانی را پایین می آورد.