آموزش مدیریت افکار و رها شدن از فلج تحلیلی

آموزش مدیریت افکار و رها شدن از فلج تحلیلی (مطالب عمومی)

تمام افراد می خواهند از فرصت‌های ارزشمندشان استفاده کنند اما تصمیم گیری همیشه کار آسانی نیست. گاهی زمان زیادی صرف بررسی گزینه‌های مختلف، ارزیابی داده‌ها و سبک‌سنگین‌ کردن انتخاب‌های ریزودرشت می‌کنیم. سرانجام بدون اینکه تصمیمی بگیریم، فرصت از دست می‌رود. ما به دو‌راهی که می‌رسیم، خشکمان می‌زند، چون دچار فلج تحلیلی می‌شویم. راه‌حل این موضوع یک طرز فکر است که به‌جای ارزیابی بی‌پایان مسئله، اقدام سریع را در اولویت قرار ‌دهد.

جف بزوس، مدیرعامل آمازون، در جایی گفته است: «تصمیم‌گیری سریع برای داشتن یک کسب و کار موفق و پویا حیاتی است. هرچند کیفیت تصمیمی که می‌گیرید بی‌اهمیت نیست، اما بهتر است به‌جای سکون، سریع تصمیم بگیریم، در مسیر پیشروی شکست بخوریم، از اشتباهمان درس بگیریم و دوباره به پیشروی ادامه دهیم.»
 
برای غلبه بر فلج تحلیلی ۳ روش را به شما معرفی می‌کنیم. این روش‌ها به شما کمک می‌کنند که از ایستایی و سکون خارج شوید و با قاطعیت تصمیم بگیرید.
 

مشکل: کمال‌گرایی به‌شدت سرعت شما را کاهش می‌دهد

برای برخی از افرادی که خودشان را خیلی زرنگ می‌دانند، اینکه همیشه به‌دنبال بهترین‌ها هستند و هیچ‌وقت کوتاه نمی‌آیند، مایهٔ افتخار است. اما وقتی پای تصمیم‌گیری در میان باشد، گاهی تلاش برای دستیابی به بهترین‌ها به قیمت ازدست‌رفتن فرصت تمام می‌شود، مثل سودی که در طول بررسی بهترین شریک کاری از دست می‌رود یا سهم بازاری که برای رسیدن به بهترین برنامهٔ عرضهٔ محصول به رقیبان واگذار می‌شود.
 
گاهی ممکن است بررسی بیش‌ از اندازه به انتخابی بهتر منجر شود؛ اما بنا بر پژوهش‌ها، تحقیق و تحلیل زیاد بر کیفیت تصمیم‌گیری تأثیر منفی می‌گذارد. مسئلهٔ قابل‌توجه این است که تلاش برای رسیدن به تصمیمی بی‌نقص، اغلب به تصمیم‌هایی بی‌کیفیت‌تر منجر می‌شود!
 

راه‌حل: پذیرش آنچه قابل‌قبول است

هربرت سایمون (Herbert Simon)، دانشمند و اقتصاددان، مفهومی در تصمیم‌گیری ابداع کرد و آن را تصمیم‌گیری رضایت‌بخش (satisficing) نامید. در این روش، هنگام تصمیم‌گیری به‌جای بهبود مزیت‌ها بر تأمین نیازها و خواسته‌ها تمرکز می‌شود. به‌‌عبارت دیگر، فردی که از این روش استفاده می‌کند، به‌محض رسیدن به گزینه‌ای که معیارهای اصلی و ضروری را تأمین می‌کند، دیگر به تحلیل ادامه نمی‌دهد. اما فرد بیشینه‌ساز (maximizer) به ارزیابی و تحلیل ادامه می‌دهد تا به بهترین گزینه برسد. از بین این دو، احتمال اینکه فرد بیشینه‌ساز از تصمیم‌گیری اجتناب کند بیشتر است. وقتی هم تصمیم می‌گیرد، معمولا به‌خاطر تصمیمی که گرفته حسرت بیشتری می‌خورد!
 
چطور از این وضعیت اجتناب کنیم؟ ما اغلب می‌ترسیم تصمیمی‌ بگیریم که پیامدهای آن قابل‌جبران نباشد، درحالی‌که جف بزوس می‌گوید: «در اغلب تصمیم‌ها راه برگشتی وجود ندارد!» با تأکید بر فرهنگ مسئولیت‌ اشتراکی و ریسک قابل‌قبول، به کمال‌گرا‌ها اجازه می‌دهیم گزینه‌های میانه اما قابل‌قبول را رد کنند.
 

مشکل: گزینه‌های متعدد

داشتن گزینه‌های بی‌پایان، در حرف، خوشایند است؛ اما در بیشتر موقعیت‌های کاری، گزینه‌های فراوان باعث ایجاد بن‌بست، کاهش شتاب حرکت و افزایش استرس می‌شود. روان‌شناسی به‌ نام بری شوارتز (Barry Schwartz) در کتاب «پارادوکس انتخاب» توضیح می‌دهد که گزینه‌های فراوان اغلب باعث می‌شوند که درباره تصمیم‌هایمان تردید داشته و ناراضی باشیم.
 
بر مبنای پژوهشی، انسان در رویارویی با گزینه‌های متعدد یا تصمیم بدی می‌گیرد یا به‌طورکلی از تصمیم‌گرفتن اجتناب می‌کند! بخشی از این مشکل مربوط به قانون بازده نزولی می‌شود. گزینه‌های بسیار باعث می‌شوند که زمان و نیروی بیشتری را صرف بررسی کنید. در پایان، این مسئله باعث می‌شود که مزیت‌های گزینهٔ انتخابی‌تان، در برابر وقت و انرژی‌ به‌کاررفته، رضایت‌بخش به ‌نظر نرسند.
 
به همین دلیل، ممکن است کارمندی که به‌سرعت و از بین ۴ یا ۵ متقاضی استخدام می‌کنید از کسی که در طول ۶ ماه و پس از ۳۰ مصاحبه به کار گرفته‌اید، ارزشمندتر به نظر برسد!
 

راه‌حل: اهداف روشن‌تر، گزینه‌های کمتر

اجتناب از گزینه‌های بی‌شمار نیازمند انضباط و پیش‌کنشگری است. در گام اول باید هدفتان را کاملا مشخص کنید. باید بدانید آیا دنبال «افزایش بازدید از وب‌سایت» هستید یا «افزایش بازدید خانه‌دارهای دارای فرزند از وب‌سایت؟» با مشخص‌کردن دقیق اهداف، معیارهای مشخصی برای ارزیابی خواهید داشت که باعث می‌شوند گزینه‌های نامناسب با سرعت بیشتری حذف شوند.
 
پس از مشخص‌شدن معیارها، ارزیابی را از میان گزینه‌های محدود شروع کنید. حتی اگر غیرمنطقی به‌ نظر برسد، گزینه‌ها را محدود کنید و از این دامنه خارج نشوید. به‌جای بررسی ۱۳ نرم‌افزار حسابداری مختلف، فقط ۳ مورد را ارزیابی کنید.
 
اگر هنوز هم تصمیم‌گیری دشوار است، تیم را به ۲ گروه تقسیم کنید. یک گروه کار محدودسازی اولیه را به‌ عهده می‌گیرد و گروه دوم از میان فهرست نهایی ارائه‌شده انتخاب می‌کند. این‌گونه گروه اول برای تصمیم‌گیری درباره گزینهٔ نهایی زیر فشار نیست و گروه دوم با اضطراب ناشی از داده‌ها و گزینه‌های متعدد دست‌وپنجه نرم نمی‌کند.
 

مشکل: تصمیم‌گیری‌های متعدد

حتی اگر در گرفتن تصمیم‌های رضایت‌بخش هم مهارت داشته باشیم، در گذر زمان، نیاز پیوسته به گرفتن‌ تصمیم‌های پی‌در‌پی از قاطعیت ما می‌کاهد. در پژوهشی بر روی خریداران خودرو، اثر تراکمی یا انباشتهٔ این خطای شناختی بررسی شد. در این پژوهش مشخص شد خریدارانی که درباره دامنهٔ گسترده‌تری از ویژگی‌های خودرو تصمیم می‌گیرند، سرانجام به همان امکانات اولیه روی می‌آورند، درحالی‌که پول بیشتری هم پرداخت می‌کنند!
 

راه‌حل: استفادهٔ راهبردی از انرژی

بی‌دلیل نیست که متفکران بزرگ مانند انیشتین و استیو جابز کمد لباس خلوتی داشتند. باتوجه‌به تصمیم‌های مهمی که در طول روز می‌گرفتند، منطقی نبود که نیروی ارزشمندشان را صرف تصمیم‌گیری درباره لباس کنند!
 
با تعیین قانونی درباره برخی تصمیم‌ها، به‌ویژه تصمیم‌های خودکار و روزمره، از بار تصمیم‌گیری‌ها بکاهید. از انتخاب لباس گرفته تا ترتیب مشتریانی که باید با آنها تماس بگیرید. هرچه تعداد گزینه‌هایی که از پیش درباره آنها تصمیم می‌گیرید بیشتر شود، توان ذهنی بیشتری برای تصمیم‌های مهم‌تر خواهید داشت.
 
خستگی تصمیم‌گیری بر کیفیت و سرعت انتخاب تأثیر می‌گذارد. بنابراین بهتر است درباره مسائل مهم در ابتدای روز یا پس از استراحت تصمیم بگیریم، چون سطح توان ذهنی بالاتر است. تصمیم‌های کم‌اهمیت را به زمان‌های دیگر موکول یا حتی بهتر از آن، به دیگران واگذار کنید. با تمرین و در گذر زمان، جلوگیری از فلج تحلیلی برایتان عادت می‌شود و تصمیم‌گیری‌تان سرعت می‌گیرد.

شما هم نظر دهید